三十，长城汽车“而立”了吗？魏建军回答，不。未来，命悬一线。

30年，按中国传统习俗，逢十大庆，每家有一定实力的企业，逢此必将举办隆重的、声势浩大的庆典，八方来贺，宾客云集。

今年，正逢长城汽车董事长魏建军开启造车生涯满30年，本来应该是个庆祝的日子，长城汽车却只发布了一部仅3分钟的特别电影，而且关于荣誉、成绩等魏建军只字不提，全是：反思、危机、改变。

在这部特别电影里，长城汽车董事长魏建军用“反思”代替“庆祝”，用“危机”代替“成就”，用“命悬一线”代替“前途无量”，发起了一场关乎生死的思辨。

想必，大家的内心都会有一连串大大的问号：作为中国民族汽车企业的旗手之一，国内销量领先且正在发力国际市场之际，长城汽车为何却在反思，谈生死，命悬一线？魏董事长是否多虑了？而这场思辨，是否关乎整个汽车行业，同样值得所有汽车人深思。

1.兴

虽然魏建军不愿在这三十而立之际谈过去，但我们还是有必要回顾下，在魏建军掌舵下长城汽车成长壮大、甚至可称作辉煌的过去三十年。

1990年，魏建军承包了当时深陷亏损泥潭的长城汽车工业公司，从此开始了他的造车生涯，也开始了长城汽车的开挂之路。

长城汽车的第一张王牌是皮卡，短短数年内就轻松超越田野、扬子、庆铃等，至今已占据国内皮卡市场冠军宝座长达22年，市场份额接近50%。

21世纪初，长城汽车进军乘用车市场，SUV是其第二张王牌。哈弗品牌迅速冲破合资SUV的包围圈，至今全球累计销量已超过600万辆，成为中国首个进入600万俱乐部的SUV品牌。哈弗H6更是被誉为“国民神车”，到今年6月已累计85个月稳居SUV月度销量冠军。如今，哈弗不仅拥有H系、F系，哈弗全新品类SUV大狗也将很快登场。

当然，正如魏建军在这部特别电影提到的，长城汽车在这三十年并没有一帆风顺，也“走过不少弯路，犯过不少错误”。比如在进军乘用车市场之时，长城汽车本想轿车与SUV齐头并进的，也推出了多款轿车，但在终端市场均告失败。于是魏建军迅速做了一个决定：砍掉轿车，专注SUV。如今看来，魏建军做了一个十分正确的决定：当前自主轿车还在不停地发起向上的冲击，而自主SUV早已站稳了脚跟，与合资SUV分庭抗礼，甚至在很多时候还占据着优势。

哈弗成功之后，长城汽车又抢先推出了首个中国自主高端品牌——WEY。在新能源汽车浪潮下，长城汽车又开发了欧拉。至此，哈弗、WEY、欧拉、长城皮卡四大品牌确立，长城汽车已成为连续四年年销百万的中国汽车领军企业。

这两年，长城汽车又确立了全球化战略，开始了海外市场的拓荒，正面叫板世界汽车巨头。

长城汽车还是第一家在香港上市的内地民营汽车企业，魏建军也成为国内甚至在全球赫赫有名的民营企业家。

回顾魏建军掌舵下的长城汽车这三十年，其成功的秘诀，小编以为，一是对市场极为敏锐的前瞻和洞察；二是对研发的过度投入和对品质的极致追求；三是极有效率的领导力和执行力。

2.危

就这么一个手握多张王牌、创造了如此辉煌业绩的长城汽车，魏建军却在反思“是否能活过明年”？

或许很多外人都会认为，长城汽车、魏建军此次的生死之辨只是一次博取眼球的营销活动，但小编通过长城汽车内部中层了解到，此事并非如此简单，魏建军确实是在进行深刻地反思，而长城汽车已经在为“活过明年”酝酿着重大的变革。

那么问题来了，是什么让魏建军有如此沉重的危机感？

或许，这要从两年前中国汽车市场的下滑以及魏建军胸怀远大的目标说开去，而今年疫情的突然降临则成为促使魏建军进行深刻反思的最后一根稻草。

时钟拨回至2018年7月，这应该是所有汽车人牢记的日子，或许也可能是中国汽车市场发展的转折点。这个月，高速发展的中国车市停下了脚步，并且销量出现了同比下滑。当时很多人以为只是暂时现象，没想到当年全年销量出现28年以来首次下滑，而且这一下滑趋势延续至今。

至今仍然有不少专家保持乐观，他们乐观的理由是中国人均汽车拥有量与发达国家相比还差距明显，中国汽车消费潜力依然巨大。但是他们考虑过，我们的交通、停车等配套可以承载的峰值吗？考虑过国内真正有消费能力的消费人群有多少吗？考虑过中国老百姓的消费习惯吗？考虑过老年人、未成年人的数量有多少吗……

各种迹象表明一个残酷的现实，中国车市消费量已基本进入阶段性顶部，并且将持续一个相当长的时期，之前10多年的高速发展盛况将很难再复制。“中国品牌发展的窗口期已经关闭”。

然而，中国车市高速发展了这么多年，企业、品牌、产业链众多，产能严重过剩。如果汽车销量不增反降，势必引发汽车产业格局的剧变，强者愈强，弱者出局。这两年很明显，已有不少车企、品牌被淘汰出局。即便是实力雄厚的车企，相互的交锋也将越来越残酷。

毫不夸张地说，这是整个汽车行业的生死局。

当然，长城汽车绝不可能置身事外。相反，长城汽车的危机感可能更加敏感。平心而论，WEY的表现虽然可圈可点，但应该没达到决策者的预期；欧拉，或者说长城汽车的新能源，与比亚迪、北汽新能源等相比差距明显，也不尽如人意；即使是哈弗，包括最大王牌H6，也将受到长安、吉利等相应车型的有力冲击，地位并没想像中那么稳固。

更重要的是，长城汽车这两年着力推进的全球化战略。全球化战略，虽然只有5个字，但要实现起来需要有多大的投入。去年的俄罗斯工厂，今年相继收购了通用泰国、印度工厂，投入产出比如何，想必魏老板非常清楚。当然，这里并不是否定全球化，相反，全球化可能是中国车企发展的突破口。

最最最要命的是，今年疫情的突然降临，全球包括印度、俄罗斯、巴西等国疫情的失控，更让长城汽车的全球化受到不小的挫折。加上全球经济下行、外资品牌和造车新势力的合围等，魏建军的宏伟蓝图并没那么容易绘就。

3.变

祸兮福所倚，福兮祸所伏。

可喜的是，魏建军已经看到了危机，作为一家中国汽车领军企业的掌舵者，他一定看到更多更高更远。

不以物喜，面对过去三十年长城汽车所取得的成就，魏建军很冷静，他认为，有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

“如果，我们认为自己成功了，每一个成功的过去，都可能把未来绊住。”

“如果，我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们。”

“如果，我们不敢冲破规则，那么规则很快就变成创造的牢笼。”

三句话振聋发聩，惊醒那些还躺在功劳簿上、沾沾自喜的汽车人。

“未来，命悬一线”，“挺得过明年吗”，“关乎生死”……或许这些字眼危机感太重，但魏建军正是要用这些话警醒着他和他的同事们，要时刻保持清醒，“没有危机感才是最大的危机”，“没有退路，才见出路”，要“置之死地而后生”。

不以己悲。当然，魏建军的心里头，已经计划好相应的对策。7月16日，魏建军发表了《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》，3180字的长文浓缩成一个字：变。

“我们必须进行一次‘脱胎换骨’式的改变，完成从‘中国汽车制造企业向全球化出行科技公司’的蜕变。”

魏建军直指关系企业命脉的核心，提出长城汽车要进行机制创新，对企业组织和文化的基础层动刀，贴近用户进行数字化变革。

“唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。”

魏建军的解决方案是，长城汽车将构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。

未来，长城汽车的举动还包括设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心，设立经营管理委员会，等等。

空杯归零，向死而生。已取得相当成就的长城汽车都有如此魄力，在这场席卷全行业的变革中，其他车企是否也应该有所启发呢？

只有敬畏市场，敬畏未来，才能赢得市场，赢得未来。

此刻，迎接巨变。